Rodinné firmy v Česku podceňují zapojování nástupců do klíčových rozhodnutí

Stále ale přetrvávají zásadní nedostatky v jejich motivaci a odměňování. Přitom právě zapojení mladších členů rodiny do rozhodovacích procesů může být klíčem k hladkému přechodu vedení firmy a zachování rodinných hodnot. V tuzemsku zapojuje nástupce do rodinných rad – klíčového orgánu, který řídí vztahy mezi rodinou a jejím majetkem, 81 % rodinných firem. Naopak do statutárních orgánů, jako jsou představenstva nebo dozorčí rady, je mladší generace přizvána v 67,5 % rodin. Právě tyto orgány jsou zásadní nejen pro předávání zkušeností, ale i pro budování vztahů a dlouhodobé vize. Dokazují to výsledky průzkumu Family Wealth Report 20241. „Nástupci často přebírají odpovědnost za řízení firmy nebo rodinného majetku, aniž by měli možnost se předem účastnit klíčových rozhodování, i když se situace zlepšuje, jak dokazuje průzkum. To nejen zpomaluje jejich přípravu, ale může také narušit jejich vztah k firmě,“ říká Zdeněk Mikuláš z poradenské skupiny Talers, která je partnerem průzkumu a dodává: „Je proto nezbytné své nástupce s dostatečným předstihem zapojovat do rozhodovacích a dalších procesů ve firmě, aby mladší generace nabyla dojmu, že je její názor respektován. Zároveň podpora nástupnické generace musí zahrnovat nejen možnost se aktivně podílet na chodu firmy, ale také férové odměňování reflektující jejich čas a přínos.“

Zapojit, motivovat, odměnit

Problémem však zůstává, že mnohé rodiny zůstávají pouze u symbolického zapojení svých nástupců. Přístup k odměňování členů rodiny ve formálních a neformálních správních orgánech se navíc výrazně liší. Zatímco ve statutárních orgánech odměňuje rodinné členy 61 % firem, v rodinných radách poskytuje kompenzaci pouhých 33 %. A právě rodinné rady přitom hrají klíčovou roli v řízení vztahů mezi rodinou a firmou a pomáhají upevňovat rodinné hodnoty. Průzkum dále ukazuje, že odměny za účast ve statutárních orgánech dostávají nástupci nejčastěji formou benefitů (81 %). Finanční odměny vyplácí 66,7 % firem, i zde narážíme na limity. Ve statutárních orgánech vyplácí odměny vyšší než 300 tisíc korun pouhá třetina firem, v rodinných radách výše odměn nepřesáhne částku 200 tisíc korun ročně, a to ve více než polovině případů. Navýšení podílu ve firmě jako formu motivace nabízí pouhých 2,9 % rodin. Bez odměn se přirozeně snižuje efektivita zapojených členů rodiny. Absence motivace navíc může vést k tomu, že se mladší generace zaměřuje spíše na jiné, obchodně atraktivnější příležitosti mimo rodinný podnik. „Důležité je vytvářet systém, který nejenže motivuje nástupnickou generaci, ale také posiluje transparentnost v odměňování napříč rodinou. Jen tak lze předejít konfliktům a zároveň zajistit, že mladší generace zůstane zainteresovaná,“ zdůrazňuje Zdeněk Mikuláš.

Inspirace „dual leadership“

Ve světě se přístup k zapojení nástupnické generace výrazně liší podle regionu. Například v Německu, kde má rodinný byznys dlouhou tradici, je zapojení mladších členů rodiny do správních orgánů a řízení firmy považováno za klíčový krok při plánování nástupnictví. Podle německého průzkumu2 se více než 75 % rodinných firem aktivně věnuje přípravě nástupníků prostřednictvím mentoringu, odborných školení a spolupráce na strategických rozhodnutích. Navíc mnoho německých firem využívá tzv. „dual leadership“, kdy současný vedoucí spolupracuje s nástupcem několik let před předáním funkce. „Takový model, kdy současné vedení spolupracuje s nástupcem po několik let a zapojuje ho do důležitých rozhodování, představuje velmi efektivní způsob, jak zajistit plynulé předání vedení, zvýšení motivace a sdílení know-how. V tuzemsku tento přístup zatím není příliš rozšířený, přestože by mohl zásadně přispět k hladšímu procesu nástupnictví. Často se setkáváme s tím, že předání vedení probíhá narychlo, bez dostatečné spolupráce a přípravy, což může vést k narušení kontinuity a stability rodinného byznysu,“ dodává Zdeněk Mikuláš. Zdroj: Business Info